1. Kein zentrales Kundeninformationssystem „CRM“

Ausgangslage:

Eine zeitgerechte kompetente Bearbeitung von Fragen im Zusammenhang mit dem Kunden war ohne vorgängige arbeitsintensive Vorbereitung (Nachforschungen, Abklärungen) nicht möglich. Kurze Reaktionszeiten gegenüber dem Kunden waren selten. Der Störfaktor „Kunde“ sorgte bei den Mitarbeiter/innen für ein mulmiges Gefühl gegenüber den Kunden wie auch gegenüber der eigenen Arbeit. Zudem verursachte der Zustand administrative Aufwendungen bzw. Leerläufe, welche keinen direkten Kundennutzen erzielten.

Unsere Analyse:

1. Mit wenigen organisatorischen Änderungen kann eine Beschleunigung der Prozesse erreicht werden, ohne dass signifikante Investitionen erforderlich werden.


2. Das gesamte CRM (Kundeninformationssystem) wurde nicht zentral im ERP-System geführt (jede Abteilung bearbeitete die Daten und Datenablagen individuell). Die einzelnen Informationen waren verstreut auf Word- und Exceldokumenten und zu allem Überfluss auf verschiedenen Computerlaufwerken enthalten (Besuchsberichte, Planung und Überwachung von  Verkaufs- und Kundendienst-Aktivitäten, Warenlieferungen, Umsatz bzw. DB-Rechnungen usw.).

Umsetzung:

Gemeinsam mit den Fachkräften des Unternehmens wurde ein Umsetzungsplan erarbeitet. Nach Prioritäten geordnet wurden die möglichen Massnahmen als einzelne Projekte formuliert und geplant. Die Umsetzung erfolgte in 2 Phasen.

In der ersten Phase (Jahr 1) wurden alle Projekte mit organisatorischen Möglichkeiten umgesetzt.

In der zweiten Phase ist das bestehende ERP-System (auslaufende IT-Generation) ersetzt worden. Mit diesem Projekt konnten auch die CRM Anforderungen innerhalb des neuen ERP-Systems umgesetzt werden.

Der optimierte Zustand:

Nach den umgesetzten organisatorischen Massnahmen zusammen mit dem neuen ERP / CRM-System  verfügte das Unternehmen über sauber strukturierte, eingeführte  Prozesse. Die Prozesse wurden mit den betroffenen Mitarbeiter/innen erarbeitet, geschult und eingeführt. Die Kundenfreundlichkeit und die Kompetenz der Kundenbearbeitung ist erheblich verbessert worden. Dank der gemeinsamen Datenbasis ist das Unternehmen auch nicht mehr von einzelnen Wissensträgern abhängig.

Urteil des Kunden:

Das Coaching und die Erfahrung von Hr. Neeser bewahrte uns in der Zeit des organisatorischen Wandels vor vielen Stolpersteinen. Er konnte emotionale Themen einer sachlich geführten Lösungssuche zuführen. Ausserdem hat sich sein Einsatz im Zusammenhang mit der ERP- Systemauswahl und Einführung bezahlt gemacht, weil er genau wusste, auf welche Punkte in der Zusammenarbeit mit den ERP-Anbietern zu achten ist.

3. Prozessoptimierung in der Auftragsabwicklung

Ausgangslage:

Ein weiteres Handelsunternehmen wollte infolge Wachstum nicht zusätzliches Administrationspersonal einstellen um das Auftragsvolumen zu bewältigen. Deshalb erhielt ich den Auftrag, die Auftragsadministration zu überprüfen und Prozessoptimierungen zu realisieren.

Unsere Analyse:

Die Prozessanalyse hat ergeben, dass im Ablauf zu viel Papier (7 Lieferscheine, 3 bis 4 Lagerkommissionierscheine) ausgedruckt und bearbeitet wurde. Jede Fachabteilung hat zudem die bearbeiteten Dokumente separat in Ordnern archiviert (unnötige Archivierungs- und Dokumentensuchvorgänge).

Umsetzung

Zusammen mit den Fachstellenleitern wurden ergänzend zum bestehenden ERP-System eine beleglose Kommissionierung sowie ein vereinfachtes Ausfuhrverfahren erfolgreich eingeführt. Die Lieferscheine und Rechnungen werden neu durch das ERP-System automatisch archiviert, ohne manuellen Eingriff.

Der optimierte Zustand:

Neben einer effizienteren Administration konnte auch die Qualität der Auslieferungen (weniger falsche Lieferungen) verbessert werden, was sich auf eine gesteigerte Kundenzufriedenheit auswirkt.

Urteil des Kunden:

Herr Neeser wurde als Projektleiter für diese Prozessoptimierung engagiert. Er entlastete die Geschäftsleitung wirkungsvoll und führte unser Team gezielt zu einem erfolgreichen Projektabschluss.

5. ERP-Auswahl für einen Lebensmittelhersteller

Ausgangslage:

Ein Lebensmittelhersteller beabsichtigte ein zukunftsgerichtetes ERP-System zu evaluieren und einzuführen. Mein Auftrag lautete: Coachen des Projektteams bei der Auswahl und der Einführung eines neuen und zukunftsgerichteten ERP-Systems.

Unsere Analyse:

Die Mitarbeiter und insbesondere der Juniorchef des Unternehmens schilderten die Bedürfnisse. Das Unternehmen hatte genaue Vorstellungen, was so ein ERP-System leisten soll. Jedoch wurde offen kommuniziert, dass IT-Wissen nicht die Kernkompetenz des Unternehmens ist, weil ein Unternehmen nur alle 10 bis 15 Jahre ein ERP-System auswählen und einführen muss. Der Firmeninhaber und sein designierter Nachfolger  zogen es vor, Experten Know-How einzukaufen (kein Jugend-Forscht-Projekt infolge fehlendem Know-How und fehlender Erfahrung). 

Umsetzung

Mit einem schlanken, effizienten und kostengünstigen Auswahlverfahren mit Pflichtenheft und Prozessdrehbücher (als Checklisten) wurde die anstehende Evaluation systematisch durchgezogen. Anschliessend wurde von mir der Sollkonzeptinhalt (auch Einsatzkonzept genannt) detailliert vorgegeben.  Das Erarbeiten dieser Konzeptinhalte in Zusammenarbeit des Kunden mit dem ERP-Anbieter als auch das Überprüfen der Projektmeilensteine wurde im Sinne eines Projektcontrollings von mir detailliert überwacht.

Der optimierte Zustand:

Nach erfolgreichem Live-Start mit dem neuen ERP-System wurde der Projekterfolg durch die Projekttruppe zusammen mit den Endusern gefeiert.

Urteil des Kunden:

Der Juniorchef und designierte Nachfolger des Firmeninhabers meinte  nach Projektabschluss: „Dank dem Coaching von Hr. Neeser sind wir in der Lage gewesen, das Konzept, die Auswahl und die anschliessende Einführung der gesamten Informatik in nur 3/4 Jahren erfolgreich durchzuführen“.

7. ERP Systemauswahl für ein mittleres Handelsunternehmen

Ausgangslage:

Ein Handelsunternehmen mit 60 Mitarbeitern beauftragte mich, die relevanten Prozesse für das ERP-System  zu definieren, die Systemauswahl in Zusammenarbeit mit dem Team des Kunden durchzuführen und die anschliessende Implementation als Coach zu begleiten.

Unsere Analyse:

Gemeinsam mit den Fachstellen des Unternehmens erarbeitete ich die Anforderungen an das ERP-System (Lastenheft, Prozessdrehbücher und die begleitenden Ausschreibungsunterlagen).

Umsetzung

In Teamarbeit wurden mittels einer Grob- und Detailevaluation in Workshops mit den ERP-Systemanbietern die Tauglichkeit der verschiedenen ERP-Programme geprüft. Aufgrund des qualifizierten Auswahlverfahrens benannte das Projektteam den favorisierten ERP-Anbieter. Meine Aufgabe war es anschliessend, die Verträge mit dem Anbieter auszuarbeiten und den erfolgreichen Projektverlauf mit einem geeignetem Projektcontrolling sicherzustellen.

Der optimierte Zustand:

Das Unternehmen konnte wie geplant das ERP-System in Betrieb nehmen. Seither kann sich das Management mit seinen Mitarbeitern auf den Kundenmarkt konzentrieren. Das ERP-System läuft und läuft.

Urteil des Kunden:

Im Verlauf des Projektes äusserte sich der Geschäftsführer:
„Hr. Neeser hat einen pragmatischen Weg, welcher direkt zum Ziel führt. Dabei wird er von den am Projekt beteiligten Personen fachlich wie auch als Mensch geschätzt“.

9. Sanieren eines ERP-Projektes in einem Handelsbetrieb

Ausgangslage:

Ein Jahr nach der Einführung von ERP-Standard-Programmen in einem Handelsbetrieb mit 70 Mitarbeitern in den Bereichen Auftragsbearbeitung, Materialwirtschaft und Buchhaltung konnten das ERP-System in keinem Arbeitsgebiet nutzbringend angewandt werden. Ganze Programmteile fehlten oder lieferten falsche Ergebnisse. Die Prozessorganisation wurde massiv behindert. Ich wurde beauftragt, das Unternehmen auf dem schnellsten Weg aus der verfahrenen Situation herauszuführen.

Unsere Analyse:

Das Unternehmen unterschätzte die Komplexität des Projektes und hat sich ohne methodischen Leitfaden in das Abenteuer gestürzt.

• Ein Konzept für die Prozess-Organisation und das Informatik-System wurde nicht schriftlich formuliert. Es blieb bei der mündlichen Umschreibung der Erwartungen an die Organisation und an das ERP-System.
• Der Lieferant des ERP-Systems hat die Aufgabenstellung und Anforderungen des  Kunden nur ungenügend abgeklärt.
• Die Anwender wurden bei der ERP-System-Auswahl und der anschliessenden Einführung nicht genügend in das Projekt einbezogen
• Der Funktionsumfang der angeblichen ERP-Standardsoftware wurde in der   Auswahlphase nicht geprüft, auch wurden keine Referenzen eingeholt
• Ein Projektmanagement, wie es für ein solches Projekt erforderlich ist, wurde nicht etabliert

Unser Vorgehen bei der Problemanalyse

Stichwortartig sind nachfolgend die einzelnen Schritte erwähnt, welche durchlaufen wurden, bis der Projektplan zur Sanierung feststand:

1. Schaffung eines Analyse-Konzeptes. Das vorhandene Neeser-Standard-Konzept wurde auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten
2. Sichten, ordnen und beurteilen der greifbaren Dokumente  
3. Einzelgespräche mit den Fachstelle 
4. Erste Massnahmen und Vorschläge ausarbeiten
5. Dokumentation der Analyseergebnisse
6. Besprechen des Befundes mit der Geschäftsleitung
7. Planung des weiteren Vorgehens mit der Geschäftsleitung

Der optimierte Zustand:

Nach kurzer Zeit wurde festgestellt, dass eine Ablösung des eingekauften ERP-Systems durch ein anderes Produkt aus wirtschaftlichen Erwägungen nicht vertretbar ist. Auch würden die organisatorischen Probleme mit einem neuen System nicht gelöst.

Sofortmassnahmen (Krisenmanagement) wurden so angelegt, dass Modifikationen an den Programmen und an der Prozess.

 

Urteil des Kunden:

Das pragmatische Vorgehen sowie die Fachkompetenz von Herr Neeser erlaubte es uns nach der Analyse- und Planungsphase für die Projektsanierung die weiteren Schritte selbständig durchzuführen. Fallweise stand uns Herr Neeser in  kritischen Situationen als Coach zur Verfügung. Auf diesem Weg konnte uns Herr Neeser wirkungsvoll vor weiterem Schaden behüten.